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Teambuilding (1ère partie): «Lorsque les cuisiniers se battent, le rôti brûle » (proverbe chinois)

TeamCaring, Teambuilding; Médiation d’équipe: Pourquoi? Comment?

par Norbert APTER (1).

 
«Lorsque les cuisiniers se battent, le rôti brûle » (proverbe chinois): tout manager le sait, il faut donc faire attention aux tensions. D’où l’importance des prises de recul collectives régulières – ne serait-ce qu’une fois ou deux par année – que de plus en plus de managers et de DRH organisent, par exemple : « Journées au vert », « Retraites », « Cohésions d’équipe », « Consolidations d’équipe »… « Teambuilding ». Derrière ce besoin – quel que soit le nom qu’il porte – se cachent différents cas de figure. A première vue, au-delà des questions opérationnelles à aborder (amélioration des process, élaboration de projet, etc.), il s’agit toujours aussi – et parfois même surtout – de développer la communication, d’accroître la cohésion et la collaboration entre les membres de l’équipe, et partant, de dynamiser leur efficacité.

En fait, ce qui différencie une situation de l’autre, c’est le taux de tension conflictuelle existant. En effet, ni les objectifs réels, ni la manière de les atteindre ne sont les mêmes, selon si l’équipe (y. c. en relation au chef1 et à l’entreprise) va bien, ou si elle est freinée, voire détériorée par ses problèmes relationnels, ses tensions, ou ses conflits. Le type d’accompagnement de ces prises de recul en dépend : Tâches et Relations ont besoin d’attention, comme le montrait déjà clairement Bales il y a plus de 60 ans (Bales, R.F., 1950), et le manager (ou le spécialiste externe) a tout lieu d’adapter son type de facilitation à l’état de son équipe. Trop d’attention aux Relations porte le risque que les Tâches ne soient pas accomplies (suffisamment); trop d’attention aux Tâches met en péril les Relations qui peu à peu pourraient se détériorer (par accumulation) et produire des conflits. Tâches et Relations “déteignent” positivement ou négativement les unes sur les autres.

Cet article propose quelques pistes pour effectuer une première évaluation rapide de l’état de l’équipe et de ses besoins, et pour distinguer les trois grands types de facilitation qui pourraient dès lors être mis en œuvre constructivement, en utilisant les Méthodes d’Action de Moreno.

Taux de tension et types de facilitation

Le manager, dans sa gestion de l’équipe, a en réalité besoin de constamment diminuer le taux de tension de l’équipe, d’ancrer le plaisir du “Travailler ensemble” et de développer une culture des Bonnes Pratiques.  Plaisir tension attentionLes « meilleures » Bonnes Pratiques de Communication et de Collaboration sont bien entendu celles co-élaborées avec son équipe : celle-ci se les approprie et les met en œuvre d’autant plus aisément. Malheureusement, tout ceci est difficile à promouvoir… lorsqu’on a « le nez dans le guidon ». D’autant que, selon le taux de tension existant, cette tâche peut s’avérer ardue. Pourtant, c’est essentiel : « Le plaisir est un des moteurs fondamentaux de la vie, et ce, sous toutes ses formes » (Joël de Rosnay, Surfer la vie – 2012). En réalité, le plaisir du « Travailler ensemble » et l’efficacité des actions augmentent substantiellement lorsque les tensions sont moindres et que la culture de travail de l’équipe (y.c. celle du chef) est fondée sur le dialogue, l’échange et la mise en œuvre de Bonnes Pratiques, tant du point de vue opérationnel, que du point de vue relationnel. D’où l’importance d’au moins faire le point ici et là, en mettant en place une prise de recul collective pour diminuer, le cas échéant, les tensions, et pour progresser dans cette direction.

Les managers n’étant pas formés à cet exercice, il est parfois plus simple, plus approprié et/ou plus efficace de faire appel à un spécialiste externe. Prenons donc ce cas de figure, qui souligne des points de vigilance à avoir, y. c. pour les managers et les professionnels RH.

Pour le facilitateur/formateur, au cours de l’entretien avec le(s) mandant(s), il s’agit de ne pas se focaliser uniquement sur les questions opérationnelles, même si les objectifs-tâches d’une prise de recul collective ont, bien entendu, besoin d’être clarifiés et précisés (clarification des rôles, des missions, ajustement des process, élaboration de projet, etc.) Evaluer l’état relationnel de l’équipe, même de manière imprécise et subjective, est sine qua non. En réalité, il y a lieu d’en faire une approximation à partir de ce qu’exprime le mandant (ex. : « l’équipe va bien »… « l’équipe est instable, tendue »… « les tensions règnent »).

Au fil des années et avec l’expérience, j’en suis même venu à utiliser, dans mon écoute du mandant, une échelle du « taux de tension conflictuelle » dans l’équipe : de 1 à 10. Demander au mandant de manière claire, sans l’influencer, son évaluation du taux de tension conflictuelle se révèle de toute première importance.

« Selon vous, sur une échelle de 1 à 10 (de 1 à 3 les relations semblent aller plutôt bien, 10 c’est la « guerre »), quel est le taux de tension conflictuelle au sein de votre équipe ? Et entre elle et vous ? »

Ses estimations, y compris ses hésitations, sont des indicateurs précieux de sa perception de l’équipe. En outre, une simple question, telle que

« Qu’est-ce qui vous fait prononcer ces chiffres (ou ces intervalles) ? »

favorise que le mandant étaie son approximation par des éléments très utiles à l’évaluation et à la réflexion communes : ces informations permettent non seulement de mieux co-évaluer les besoins, la demande et les objectifs à envisager, mais aussi et surtout d’élaborer comment transformer les tensions en ressources et comment activer, avec l’équipe, le mouvement désiré.

La rencontre bi-focale (Tâches et Relations) avec l’équipe, avant même tout accompagnement spécifique, donne à chacun-e l’occasion d’y exprimer de diverses manières ses impressions, ses besoins et ses objectifs, tant opérationnels que relationnels. Dans ce sens, du fait que je pratique les Méthodes d’Action de Moreno, j’utilise fréquemment quelques exercices sociométriques ciblés : ils sont un bon moyen, en peu de temps, de glaner un grand nombre d’informations et d’évaluer l’équipe et ses besoins. A titre d’exemples en voici quelques-uns :

  • les locogrammes
  • les clusters
  • le cercle des talents
  • les lignes dialogiques d’évaluation
  • les projections dans le futur

Lorsque le manager ne fait pas appel à un spécialiste externe, il a, en réalité, lui aussi besoin de se poser ces questions et de rencontrer, à sa manière, son équipe sur ces 2 dimensions : Tâches et Relations. Ainsi peut-il évaluer l’état de son équipe et adapter son accompagnement aux envies et besoins exprimés. En effet, cette multiplicité d’« informations diagnostiques subjectives », tant opérationnelles que relationnelles, permet de co-élaborer tout projet de prise de recul collective, et de déterminer le type de facilitation nécessaire.

Mes 25 années d’expérience m’ont permis d’identifier trois types de facilitation distincts, ayant des fonctions différentes pour l’équipe. Par souci de clarté, nous allons donc les nommer de manière distincte, selon l’état Relationnel et Opérationnel (R.O.S – Relational and Operational State) de l’équipe et donc par le taux de tension conflictuelle ainsi co-évalué .

R_O_S

* Les TeamBuildings-défis (marche en montagne, escalade, paintball, jet-ski, voile…) ne seront pas traités dans cet article. Leur efficacité est cependant réelle dans les équipes dont le taux de tension est bas… ce que nous appelons ici « TeamCaring »

L’imprévu est prévisible, seul son contenu et sa forme ne le sont pas!

Ainsi, dès que le taux de tension s’élève à 3-4 ou plus, il devient essentiel, quel que soit le facilitateur (manager, professionnel RH, spécialiste externe…), qu’il ait acquis

  • des compétences substantielles d’accompagnement d’équipe
    • les dynamiques de groupes/équipes (phases de développement d’une équipe, facteurs de cohésion, alliances et boucs émissaires, etc.)
    • l’animation d’équipe (leadership et climat constructif, animation de réunions y. c. difficiles, Intelligence Multiple et Intelligence Collective, etc.)
  • et une aisance en ce qui concerne
    • la résolution de problèmes et de conflits,
    • l’intervention de crise
    • la médiation d’équipe.

Ses compétences sont une des composantes-clef de la sécurité et de l’efficacité collective, quel que soit le niveau de tensions apparent d’une prise de recul collective.

Fort de ces compétences acquises si, de manière inattendue, des tensions plus ou moins grandes et latentes émergent, voire explosent, le facilitateur sera en mesure d’accompagner constructivement la diminution des tensions apparues et la transformation de conflits, en traitant constructivement les besoins de changements opérationnels et relationnels.

La méthode humaniste de Moreno au service de la prise de recul collective

La vision humaniste de la méthode de Moreno (Les Méthodes d’Action alliant sa méthode et celle de Carl Rogers) est un soutien indéniable dans l’accompagnement des équipes.

Quel que soit l’état de l’équipe auquel s’adresse la prise de recul collective, quelle que soit la manière de faire du facilitateur, la manière d’être de celui-ci est un élément fondamental dans le processus de consolidation d’une équipe, voire de médiation. L’approche centrée sur la personne de Carl Rogers (Rogers C. R.,1959 et 1966 ; Kirschenbaum H. et Henderson V. L., 2001) en pose des bases solides et sécurisantes, et facilite l’établissement d’un climat relationnel dans l’équipe, propice aux dialogues constructifs et au développement de chacun-e et de tous.

Sur cette base solide, les Méthodes d’Action humanistes facilitent la pro-activité consciente de chacun et de tous, vers la solution des problèmes existants, d’autant plus que la méthodologie humaniste employée est respectueuse et sécurisante. En effet, l’utilisation de l’action mobilise chacun et tous, et permet une implication consciente vers les changements désirés. Par la mise en action, l’Intelligence Multiple de chacun est mise à l’œuvre, et les interactions produites accroissent l’efficacité du processus en déployant l’Intelligence Collective.

Dans toute action et dans toute interaction, l’influence notamment de ce qu’une personne pense s’allie plus ou moins bien avec ce qu’elle sent, pour produire ce qu’elle fait ; et ce, parfois extrêmement rapidement, sans qu’elle n’en soit nécessairement consciente ; ainsi elle peut n’avoir que peu de prise dessus. Permettre cette mise à jour des émotions, pensées, et comportements, lui redonne un certain pouvoir sur sa vie. Cet empowerment des personnes et de l’équipe est d’autant plus grand que les Méthodes d’Action facilitent aussi l’émergence des réflexes et la possibilité de les conscientiser, de les saisir et de les influencer, voire de les transformer. Les manières d’être et les manières d’agir, les relations à soi, aux autres, se renouvellent ainsi petit à petit.

Ainsi, la mise en action et les interactions favorisées par la méthode de Moreno produisent, sur le moment déjà, un mouvement d’intégration dynamique du changement abordé, chacun et tous activant in situ un mouvement dans lequel :

  • les systèmes internes-externes, individuels et collectifs, sont sollicités de multiples manières,
  • la réflexivité croît,
  • les possibles sont envisageables, ils sont apprivoisés, testés et vécus
  • la redynamisation du système s’enclenche et une réorganisation s’y opère sur le moment.

Le changement, individuel et collectif, est en route vers le futur désiré. Les stratégies de résolution de problèmes individuels ou collectifs en sont grandement facilitées. Comme le dit Marcia Karp , dans une interview2 du journal Le Temps (Lietti A., 1999), la méthode de Moreno est en effet « extraordinaire pour résoudre les conflits » : un atout indéniable lors de TeamCaring, de TeamBuilding, et bien entendu lors de Médiation d’équipe.

Conclusion

Diminuer le taux de tension conflictuelle au sein de l’équipe et augmenter le plaisir du « travailler ensemble » : telle est la tâche fondamentale et constante du facilitateur, qu’il soit manager, professionnel RH ou spécialiste externe. Difficile à mettre en place, parfois, mais essentielle, une culture fondée sur les Bonnes Pratiques de Communication et de Collaboration ancrera la synergie qui en découle.

En outre, pour assurer le bon fonctionnement d’une équipe sur le long terme, il est essentiel de mettre en place des prises de recul collectives périodiques, en récoltant au préalable une multiplicité d’informations (même subjectives et partielles), tant sur les Tâches que sur les Relations et leur taux de tension conflictuelle. Celles-ci permettent d’évaluer le type de facilitation nécessaire en fonction de l’état relationnel et opérationnel de l’équipe. Les Méthodes d’Action humanistes sont un atout majeur réel dans cette évaluation des besoins et des objectifs, comme d’ailleurs dans la mise en œuvre du type de facilitation approprié, pour satisfaire les besoins fondamentaux de l’équipe.

Ceci est d’autant plus important que plus les besoins fondamentaux sont satisfaits, plus le taux de tension conflictuelle baisse et le plaisir du travailler ensemble augmente…

Dès lors, la synergie de réalisations, d’accomplissements de chacun-e, de l’équipe et de l’entreprise ne peut que croître !

Alors, pourquoi ne pas prendre plus soin de nos équipes ?

Ce n’est pas un luxe : nous avons tout à y gagner !

Norbert APTER
adapté de sa  conférence
“Plaisir et Tension dans les équipes”
lors du Symposium  ODeF  2016 – Genève


La deuxième partie de cet article (cliquer ici)

Porter de l’attention aux tensions dans les équipes !

présente de manière plus détaillée les trois types de facilitations et leurs spécificités.

Pour chaque type de facilitation, cinq questions seront abordées :

  • Quand le mettre en place? Quels indices le signalent ?
  • Que garder à l’esprit ?
  • Quels objectifs transversaux avoir ?
  • Quels sont les moyens fondamentaux à utiliser ?
  • Quelles techniques d’action pourraient être utilisées ?

Notes de “Lorsque les cuisiniers se battent, le rôti brûle”

1Ce texte fait partie des Actes du Symposium « Plaisir et Tension », organisé par l’Institut ODeF, qui s’est tenu à Genève les 4 et 5 juillet 2016.

2Excusez-moi, Mesdames, pour ce masculin générique que j’utilise… par souci de simplification du texte.
3Dans cette interview, elle se focalise sur la dimension psychothérapeutique de la méthode (le Psychodrame). Néanmoins, cette affirmation est tout aussi réelle en ce qui concerne la dimension non-thérapeutique de développement de compétences collaboratives–notamment sociales et professionnelles-(les Méthodes d’Action ).

Bibliographie

Apter, N. (2015) Développer l’Intelligence Multiple : la methode de Moreno, Relation et Action https://www.odef.ch/relation-action/?p=1702

Bales, R. F., (1950) Interaction process analysis (small groups) Addison-Wesley, Cambridge.

Kirschenbaum H. et Henderson V. L., (2001) Carl Rogers – L’approche centrée sur la personne. Ed. Randin. Lausanne (CH).

Lietti A. (1999, 30 octobre). Le psychodrame, un outil extraordinaire pour résoudre les conflits. Le Temps, 39.

Rogers, C.R., (1959). La communication: blocage et facilitation (Communication: its blocking and facilitation,1952). Hommes et Technique, 169, 132–136.

Rogers, C.R., (1966). Le développement de la personne (On becoming a person, 1962). Paris, E. Dunod.

 

Date de publication : 6 juillet 2016

© Copyright Institut ODeF: Journal Relation et Action, Genève